Оглавление

Понятие стратегии 3

Подходы к процессу разработки стратегии развития предприятия 7

Школы стратегического менеджмента. 10

Формирование стратегического плана 15

Стратегия маркетинга 16

Финансовая стратегия 22

Инновационная стратегия 25

Стратегия производства 28

Социальная стратегия 30

Стратегия организационных изменений 32

Экологическая стратегия 36

Основные выводы 40

Практическая часть 43

Пищевая промышленность 43

Электронная промышленность 49

Розничная торговля 54

Основные выводы. Выбор стратегий по практической части 57

Список литературы 59

Внимание!

Это ОЗНАКОМИТЕЛЬНАЯ ВЕРСИЯ работы №3613, цена оригинала 500 рублей. Оформлена в программе Microsoft Word.

Оплата. Контакты.

Понятие стратегии

Само по себе понятие «стратегия» относительно и многими учеными до сих пор трактуется по-разному. Существует множество определений, характеристик, методологий и видов анализа стратегий компаний. В нашей работе мы рассмотрим ряд классических подходов к разработке и планированию стратегии, являющихся наиболее признанными и своего рода основой для современного понимания стратегического менеджмента.

Классический взгляд на понимание стратегии одним из первых дал А.Чандлер . Он полагал, что стратегия – это «Определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей». Из этого определения следует, что основополагающей частью стратегии являются непосредственно долгосрочные задачи, которые будут оставаться ориентирами для развития предприятия в дальнейшем будущем. Частое изменение этих целей, а также неуверенность и неоднозначность решений, принимаемых руководством, приводят чаще всего к плачевным последствиям: в результате пропадает сбалансированное взаимодействие организации с внешней средой с одновременной деструктуризацией ее изнутри. В тоже время на фоне неизменных долгосрочных целей существуют программы действий, ориентированных на более короткий период и поддающихся возможным изменениям и корректировка. В свою очередь это обеспечивает эффективную реализацию поставленных задач. Третий элемент – это ресурсное обеспечение. Существуют человеческие, финансовые, технологические и другие разновидности ресурсов, которые, с одной стороны, способствуют сбалансированной деятельности, с другой стороны, выступают в качестве ограничения.

Известный специалист в области стратегического планирования И. Ансофф определял стратегию как: «набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности». Он выделял четыре различных групповые стратегии:

1. При оценке результатов деятельности компании качественную сторону критериев оценки. Качественную сторону критериев оценки он назвал ориентиром, ее количественное содержание – заданием;

2. Продуктово-рыночная стратегия, или стратегия бизнеса выделяет ряд правил, определяющие способы складывания отношений фирмы с внешней средой по всем возникающим вопросам и задачам;

3. Организационная концепция содержит правила, определяющие отношения и процессы, возникающие внутри организации;

4. Основные оперативные приемы основываются на правилах, по которым организация осуществляет свою повседневную деятельность;

Помимо этого, И. Ансофф выделил ряд отличительных особенностей стратегии:

1. Сам по себе процесс выработки стратегии не приводит в итоге к какому-либо моментальному действию, а скорее определяет ряд направлений развития, обеспечивающих рост и укрепление занимаемых позиций на рынке;

2. Сформулированная стратегия используется при разработке проектов методом поиска, основная суть которых заключается в отсеивании возможностей, несовместимых с ней;

3. В тот момент, когда организация выведена на желаемое развитие, необходимость в ранее поставленной стратегии отпадает;

4. Поскольку формулирование стратегии не способно предвидеть заранее конкретные возможности, приходится предоставлять, к сожалению, недостаточно точную и полную, обобщенную информацию о различных альтернативах;

5. Поскольку факт появления точной информации может поставить под сомнение обоснованность первично поставленной стратегии, возникает необходимость в обратной связи, которая позволит обеспечить своевременную должную корректировку формулировки стратегии;

Несмотря на просто изложения и популярность среди отечественных специалистов в области стратегического планирования и управления, данное И. Ансоффом определение носит обобщенный характер, в результате чего может возникнуть множество встречных вопросов: «Стратегии обычно стараются не обнаруживать. Они существуют либо как идеи, не подлежащие огласке, либо как размытое представление об общей цели фирмы, разделяемое всеми, но, как правило, далекое от четкой формулировки» (И. Ансофф). Поэтому более универсальное определение стратегии попытался дать Г. Минцберг , обозначив стратегию как единство «5Р»: план (plan), образец, модель (pattern), позиционирование (position), перспектива (perspective) и проделка, отвлекающий маневр. В таблице ниже приведен небольшой комментарий по единству «5Р»:

Стратегия как план Набор курсов действий, которые были сформулированы согласно ситуации. Эта концепция приводит нас к фундаментальному вопросу человеческого познания: любое намерение высшего руководства до момента реализации сначала должна быть сформирована в сознании.

Стратегия как образец Необходимо брать во внимание тот факт, что особенности сформулированной стратегии будут перекликаться с особенностями и стереотипами поведения высшего руководства организации, что в свою очередь, может говорить о ее реализуемости.

Стратегия как позиционирование Соотнесение организации к внешней среде, возможности достижения конкурентных преимуществ, нахождение компромиссных решений для предприятий — партнеров.

Стратегия как перспектива Понимается Г. Минцбергом как концепция бизнеса организации, ее идеология развития. По сути, она отражает понимание руководства о том, за счет чего предприятие будет выделяться – очень важно, чтобы аналогичное понимание было сложено в т.ч. и у работников.

Стратегия как проделка Представляет из себя некий специфический маневр, с помощью которого появится возможность перехитрить конкурента, обеспечить конкурентное преимущество и получение стабильной и высокой прибыли.

Согласно теории Г. Минцберга, стратегия должна одновременно выполнять несколько задач: учесть особенности поведения высшего руководства, основываться на его ценностях и нести в себе идеологию социального и экономического развития компания. Получается, что совместное сочетание всех пяти характеристик «5Р» даст стратегии возможность выступать в качестве системной характеристики, которая обеспечит дальнейшее развитие организации в верном направлении.

В качестве заключения хотелось бы отметить, что определение развития организации, данное Г. Минцбергом, в целом объединяет в себе определения стратегии, данные А. Чандлером и И. Ансоффом. Но в то же время, оно носит «слишком теоретический характер» (равно, как и определения И. Ансоффа, который во многом противоречил сам себе), поэтому его крайне непросто использовать при формулированных базовых моделей стратегического планирования. На фоне этого разработать приемлемо конкретный практический инструментарий – алгоритм стратегии развития предприятия – представляется более удобным согласно классическому определению, предложенному А. Чандлером.

Подходы к процессу разработки стратегии развития предприятия

Рассмотрим кратко ряд подходов к процессу выработки стратегии, которые встречаются в теории стратегического планирования и имеют равно как сторонников, так и оппонентов.

Корпоративное планирование (у его истоков стоят И. Ансофф, А. Чандлер, К. Эдрюс и др.) как подход возникло первым. Его суть заключается в выделении логический характеристик процесса, представляемого как последовательная цепь принятых решений, и поиска полезной информации для анализа, генерирования, оценки и вычисления путей будущего развития. Его главной концепцией является достижение рационального уровня в выборе стратегии развития на основе располагаемой информации.

Итеративное планирование, по сравнению с предыдущим подходом, действует от обратного: оно предполагает разработку организационной стратегии на основе объединенных воедино частных стратегий, сгенерированных отдельно в различных подразделениях. В этом случае высшее руководство устанавливает базовые ориентиры для развития и обеспечивает необходимую информационную базу и компетентность персонала; такой подход требует высокой культуры стратегического мышления одновременно у руководителей абсолютно всех уровней.

В качестве третьего аналога из общепринятых подходов к стратегическому планированию рассматривают интуитивное планирование. Он частично схож с итеративным планированием, но есть один нюанс: лица, принимающие решения (ЛПР — руководители, находящиеся на уровнях ниже), подстраиваются под установленные высшим руководством простые и глобальные цели. В результате они порой вынуждены продвигаться к цели медленнее за счет постоянного приспособления. Сторонники этого подхода отмечают, что он зиждется на опыте и интуиции руководства, плюс за счет медленного продвижения он более рациональный, чем корпоративное планирование, к примеру, и не такой дорогостоящий. В то же время, если мы обратимся за историческими примерами, сразу возникают сомнения на тему того, действительно ли предприятия в условиях «стратегического дрейфа», во время которого планирование не может быть никаким более, кроме как интуитивным, смогут адекватно отреагировать на изменения условий окружающей среды и качественно перестроить свою деятельность в условиях конкуренции.

Описанные выше подходы к процессу стратегического планирования являются базовыми, логичными, но в то же время все равно достаточно поверхностными при более подробном исследовании. В современных условиях планирование и формулирование стратегии подразумевает, как правило, не только процесс разработки плана развития, но и также непосредственно процесс его реализации, в силу чего к этому необходимо привлекать конкретных исполнителей запланированных решений. Как следствие, планирование становится более детальным, многоступенчатым, не однозначным, но при этом степень его реализуемости значительно возрастает.

Четвертый подход к стратегическому планированию – хаотическое планирование – по сути, планированием не является по причине своей поведенческой природы: проблемы, решения, участники, решения – все эти явления находятся в хаотическом порядке, возникая независимо и бессистемно. В таком случае, принимаемые решения носят спонтанный характер и следуют друг за другом. В условиях современного рынка предложенный подход стратегического планирования относится исключительно к теории, потому что в нем отсутствует стратегия и не учитываются возможные экономические реформы, следующие за изменениями во внешней среде организации (законодательство, таможенные тарифы, переходный период рыночной экономики, государственное финансирование, организационно-хозяйственная деятельность и т.п.). Из-за нестабильности и неопределённости пропадает возможность разрабатывать долгосрочные планы развития, заниматься не только краткосрочными расчетами и постоянной адаптацией, сохранять на прежнем уровне объемы инвестиций и уровень производства, бороться с растущим в организации дисбалансом.

В развитии всех этих подходов можно проследить некую закономерность. В силу того, что стратегическое планирование – не формализованный процесс, а логическая процедура, предполагающая развитое стратегическое мышление и у руководства, и у персонала, оно требует обучения и соответствующей подготовки. Анализируя российские компании, в многих можно вычислить ошибки, которые были допущены в результате заведомо неправильного подхода: наиболее распространенным остается интуитивное планирование, попытки перейти на корпоративное планирование без соответствующей подготовки – формальность, не приносящая реальной пользы.

Именно поэтому, подходы в планировании, как было сказано выше, развиваются достаточно закономерно, основным механизмом развития является рост компетентности всех сотрудников и становление стратегического мышления. Вероятно, схема развития будет следующей:

Но эти явления не возникают механически, каждый подход избирается в конкретном случае предприятием, посчитавшим его наиболее адекватным вариантом развития поставленных им задач.

Школы стратегического менеджмента.

Существует множество различных моделей стратегического менеджмента, мы рассмотрим подробно базовую модель и её основные вариации.

1. Модель Гарвардской школы бизнеса (Гарвардской группы)

Эта модель основывается на достаточно известном и широко применяемом SWOT- анализе. Она разрабатывалась К. Эндрюсом в соавторстве с К. Христенсеном. Схема представлена на рисунке ниже.

На формирование стратегии влияют следующие факторы: внешняя деловая среда и внутренние возможности. Основной упор делается на сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы. Ключевым фактором успеха становится благоприятная внешняя среда, а средством его достижения – сведение к минимуму слабостей во внутренней среде организации. На формирование и реализацию стратегии оказывают влияние еще 2 фактора: социальная сфера (социальная ответственность) и этические нормы (ценности руководства). Выработка стратегии по этой модели основывается на долгом и тщательном анализе и продумывании, а не появляется интуитивно. К. Эндрюс считал, что стратегии, основанные не на осознанном опыте, являются деструктивными для компании. Ответственность лежит на высшем руководстве, которое в свою очередь определяет, как должен действовать коллектив и кто будет привлечен к процессу планирования, распределяя обязанности между его участниками. Эта модель позволяет организации выработать индивидуальную стратегию, учитывая сильные и слабые стороны и перспективы своего развития. В то же время, она достаточно информативна и проста, что дает возможность всем участникам коллектива включиться в процесс, так как слаженные действия всех работников являются одним из необходимых условий для реализации целей компании.

Стратегия должна быть четко сформулирована и уникальна, все участники ее осуществления обладать необходимыми знаниями и ресурсами, процессы налажены и разработаны, в таком случае ее можно считать реализуемой.

2. Модель И. Ансоффа

Эта модель была представлена примерно в то же время, что и модель Гарвардской школы.

Формирование целей (которые не должны противоречить первоначальным целям предприятия) начинается с поступления внешних сигналов. Этот анализ производится для оценки потенциала фирмы и дальнейшего проникновения на рынок сбыта или диверсификации производства. В процессе разработки стратегии по данной модели, каждый участник процесса планирования, отвечающий за тот или иной блок, должен учитывать факторы, которые оказывают на него влияние, то есть немаловажен эффект синергии. На основании решений, принимаемых компанией, формируются стратегии, которые в сумме или по отдельности являются общей стратегией «продукт/рынок». Однако, для слаженной работы, стратегический план должен содержать финансовую и административную часть.

3. Модель Стейнера.

Эта модель больше похожа на модель Гарвардской школы, но ряд особенностей позволяет выделить ее как самостоятельную.

Эта модель привязана к конкретной практике, а все стадии развития стратегии связаны между собой и требуют внимательного изучения и анализа. Стейнер выделяет как краткосрочное и среднесрочное планирование, так и долгосрочное, детализацию целей, выявление внешних и внутренних проблем . Все шаги построения стратегии последовательны и указывают на связь стратегического планирования (как долгосрочного) со среднесрочным и тактическим, что имеет принципиальное значение для моделирования процесса формирования плана. Эту модель можно считать сочетанием предыдущих. Предметом планирования могут стать все 3 стадии, долгосрочное планирование опирается на миссию организации, среднесрочное – на субстратегии, которые охватывают все сферы реализации бизнеса, проверяют возможности их реализации. Краткосрочные бюджеты и детализированные функциональные планы включают в себя краткосрочные плановые задания для продавцов, бюджеты для специалистов по материально-техническому обеспечению, планы рекламных кампаний.

4. Модель 5 сил Портера.

Анализ модели пяти сил конкуренции дает возможность определить сильные и слабые позиции организации на рынке и определить области, стратегические изменения в которых (в соответствии с прогнозом) могут дать максимальные результаты для развития бизнеса.

По Портеру, необходимо:

1) определить выгодную позицию на рынке, которая обеспечит наилучшую защиту от пяти сил конкуренции;

2) составить прогноз вероятного потенциала прибыльности отрасли;

3) разработать мероприятия (как стратегические ходы), направленные на то, чтобы занять наиболее выгодную позицию на рынке.

Эта модель основывается на анализе конкуренции внутри отрасли, ключевым моментом является выявление потенциальных конкурентов и определение места своего предприятия на рынке в определенной отрасли. При разработке стратегии учитываются отношения с поставщиками и потребителями.

Майкл Портер выделил 5 сил, которые влияют на компанию в отрасли (на ее прибыль):

— новые конкуренты — новые игроки на рынке;

— существующие конкуренты;

— «конкуренты», предлагающие продукты-заменители;

— власть поставщиков;

— власть покупателей;

Модель 5 сил выявляет потенциальные проблемы и опасности, с которыми организация может столкнуться в отрасли, а также помогает найти конкурентное преимущество, с помощью которого, можно занять выгодное положение на рынке.

5. Метод стержневых компетенций.

Он заключается в том, что компания определяет какие производственные навыки и технологии не могут быть воспроизведены конкурентами. Связывая знания воедино, разрабатывается стратегия, представляющая собой сложное взаимодействие уникальных технологических потоков. Высокий профессионализм достигается путем длительного обучения и накопления опыта. Этот метод появился в 1990-х годах, его разработали Г. Хэмел и К. Прахалад. В основе этого метода лежит стратегия лидерства.

Стержневые компетенции как способность организации к чему-то уникальному, обеспечивающему лидерские позиции среди конкурентов, легли в основу разработки стратегии в рамках следующих процедур:

• определение уникальных свойств организации и ее конечного продукта;

• оценка коллективных умений (совокупной системной компетенции) работников организации;

• фокусирование внимания организации на стержневых компетенциях, которые составляют основу стратегии;

• обеспечение невоспроизводимости стержневых компетенций организации;

• разработка стратегии лидерства.

Формирование стратегического плана

Все функциональные стратегии разрабатываются соответствующими подразделениями предприятия (организации), тогда как искусство управления компанией заключается в том, чтобы заставить эти подразделения сбалансировать и скоординировать разрабатываемые ими стратегии. Достичь этого можно двумя основными путями: во-первых, руководители функциональных служб предприятия (организации) участвуют в обосновании и разработке базовой стратегии предприятия; во-вторых, процесс разработки окончательной стратегии развития должен быть многоступенчатым, включая этап согласования и координации и вовлеченность всех составляющих структур компании. На примерах нескольких компаний из разных отраслей в данной работе, мы попытаемся определить, реализация какой стратегии (сочетания нескольких стратегий) будет боее приемлема в каждом конкретном случае. На наш взгляд, предприятие должно разрабатывать следующие основные виды функциональных стратегий:

1) стратегию маркетинга;

2) финансовую стратегию;

3) инновационную стратегию;

4) стратегию производства;

5) социальную стратегию;

6) стратегию организационных изменений;

7) экологическую стратегию.

Для начала рассмотрим чуть более детально каждые из них.

Стратегия маркетинга

Стратегия маркетинга, или маркетинговая стратегия развития предприятия представляет собой совокупность направлений его деятельности на рынке и принятия решений, ориентирующих отдельные мероприятия маркетинга на возможно более полную реализацию базовой стратегии предприятия. Важность маркетинговой стратегии обусловлена тем обстоятельством, что маркетинг обеспечивает информационные, стратегические и оперативные связи предприятия с внешней средой. Вследствие чего непосредственное функционирование маркетинга тесно связано с другими подсистемами управления деятельностью предприятия. Основу маркетинга составляет процесс непрерывного сбора, анализа и оценки информации, в первую очередь о состоянии рынка. Маркетинговая деятельность предприятия дает возможность лучше ориентироваться в конкретной рыночной среде. Основные проблемы, которые должны быть решены в процессе обоснования и разработки стратегии маркетинга на предприятии, представлены на рисунке ниже:

В соответствии с этим в процессе обоснования и разработки маркетинговой стратегии предприятия решаются три взаимосвязанные задачи:

• разработка комплекса маркетинговых мероприятий (разработка новых видов продукции; создание альянсов, дифференциация рыночной политики; диверсификация производства; преодоление барьеров при вступлении на рынок и т. п.);

• адаптация деятельности предприятия к изменениям внешней среды (учет культурной специфики в контактах с общественностью, социальной ситуации в стране, экономической конъюнктуры и т. п.);

• обеспечение адекватности маркетинговой политики предприятия меняющимся потребностям клиентов (изменение номенклатуры производимых товаров и услуг; знание потребностей клиентов; детальная сегментация рынка и т. п.).

Принято выделять четыре основных подхода к планированию стратегии маркетинга:

• матрица возможностей по товарам/рынкам И. Ансоффа;

• матрица Бостонской консультативной группы (БКГ);

• программа воздействия рыночной стратегии на прибыль (PIMS);

• общие конкурентные стратегии М. Портера.

Основные компоненты маркетинговой стратегии развития предприятия состоят из:

1. Стратегии товара (модификация товара, создание нового товара, вывод продукции с рынка)

2. Стратегия товародвижения (прямые каналы, косвенные каналы, смешанные каналы)

3. Стратегия товаропродвижения (реклама, стимулирование сбыта, пропаганда, личная продажа)

4. Стратегия цен («снятие урожая», прочное внедрение на рынок, установление цен по одному из выбранных признаков)

В качестве важного элемента маркетинговой стратегии развития предприятия следует рассматривать товарную стратегию (стратегию нового товара), которая, в свою очередь, состоит из базовых элементов, представленных на схеме:

Генерация идеи (1) Оценка продукции (2) Проверка концепции (3) Экономический анализ (4) Разработка продукции (5) Пробный маркетинг (6) Коммерческая реализация (7)

1. Постоянный и систематический поиск возможностей создания новых товаров

2. Проведение своеобразной фильтрации идей, исключение неподходящих идей из дальнейшего рассмотрения

3. Представление предполагаемым потребителям основной идеи нового товара и оценка реакции на него

4. Прогноз спроса, издержек, требуемых инвестиций и прибыльности нового товара

5. Процесс превращения товара по замыслу в товар в реальном исполнении

6. Реализация товара в одном или нескольких регионах и оценка полученных результатов

7. Переход от опытного на серийное производство нового товара

На этапах роста и зрелости жизненного цикла товара представляется целесообразным в качестве основных использовать стратегию дизайна и стратегию перекрытия товара. Стратегия дизайна товара предполагает, что в зависимости от своего размера, финансовых возможностей, известности и популярности предприятие может предлагать на рынке либо стандартные товары или услуги, либо товары и услуги в соответствии с желаниями и вкусами заказчика (товары и услуги «на заказ»). Стратегические альтернативы стратегии дизайна представлены на рисунке ниже:

Следует отметить, что стратегию стандартного товара с модификациями (как паллиатив между стратегией стандартного товара и стратегий товара «на заказ») целесообразно применять преимущественно при производстве крупных изделий для завоевания большей доли рынка (например, набор кухонной мебели из стандартных блоков). Стратегия «перекрытия» товаров друг другом основывается на повышении предприятием своей внешней конкурентоспособности путем создания условий для внутренней конкуренции. Это особенно актуально на этапе зрелости жизненного цикла товара, когда поддержание объема сбыта, возможно при дальнейшей дифференциации предполагаемой продукции и повышения ее потребительских свойств. Возможна определенная кооперация с конкурентами (например, создание стратегических альянсов) путем продажи отдельных компонентов. Стратегия «перекрытия» товаров используется либо предприятиями, стремящимися к завоеванию рынка, но не имеющими пока еще прочных позиций на нем, и предприятиями, уверенными в своем «имидже». Стратегические альтернативы стратегии «перекрытия» товара даны на рисунке ниже:

Стратегия «сбор урожая» может применяться к товару, объем сбыта которого неуклонно сокращается. При одновременном снижении издержек производства предприятие старается получить максимальную прибыль, не вкладывая при этом средства для поддержания данного товара на рынке.

Стратегия упрощения ассортимента используется в том случае, если не хватает средств для поддержания всего ассортимента продукции, а оставшиеся товары позволят обеспечить достаточный объем прибыли. Стратегия ликвидации всего ассортимента продукции применяется в том случае, когда товары «не идут» (например, устаревший товар, который больше не находит своего покупателя).

Стратегия цен (ценообразования) как элемент маркетинговой стратегии предприятия предусматривает обоснование и разработку механизма определения цен на производимые им товары. Причем в процессе ценообразования следует учитывать общие цели развития предприятия. Основные факторы, влияющие на процесс определения цен на товары, и возможные подходы к установлению целей данного процесса на уровне предприятия отражены ниже:

Основные факторы, влияющие на определение цен на товары, производимые предприятием

Возможные подходы к установлению целей процесса ценообразования на уровне предприятия

Цели, основанные на сбыте, характерны для агрессивных предприятий, пытающихся увеличить объемы сбыта и свою долю рынка. Цели, основанные на существующем положении, ориентированы на избежание спада в сбыте и минимизацию воздействий правительства, конкурентов и т. д. Они характерны для предприятий, занимающих лидирующее положение на рынке. Синтезирующими являются цели, основанные на прибыли, поскольку последняя является глобальной целью любой предпринимательской деятельности. При этом возможны целевые установки на максимизацию прибыли (одномоментную) или получение высокой и устойчивой прибыли в длительном промежутке времени услуги на предприятии следует учитывать воздействие факторов как внутреннего, так и внешнего характера.

К внутренним факторам относится состояние предприятия — уровень развития техники и технологии, организация труда и управления, финансовое состояние и т. п. В конечном счете именно эти факторы определяют издержки производства, т. е. нижнюю границу цен. К внешним — на которые предприятие практически не может оказать никакого воздействия.

Поставщики чаще всего могут воздействовать на издержки при использовании в производстве дефицитных ресурсов. Участники каналов сбыта воздействуют на установление цены в силу того, что издержки по перевозке, хранению, упаковке, сортировке и комплектации увеличивают общие затраты на производство и сбыт товаров и должны быть возмещены.

Потребители определяют верхнюю границу цены, выше которой товар не продается. Так, например, в промышленно развитых странах различные организации потребителей могут добиваться значительного уменьшения цены товара.

Правительство может оказать существенное воздействие как на изменение издержек производства (например, в случае жестких требований по охране окружающей среды, техники безопасности и т. д.), так и на установление конечной цены (антимонопольное законодательство, таможенные пошлины, акцизы, установление предельных цен на отдельные виды товаров и т. д.) (см. рисунок).

Конкуренты оказывают воздействие на уровень цен уже одним своим присутствием. Для того чтобы удержать объем продаж своего товара на определенном уровне, предприятие должно постоянно следить за уровнем цен конкурентов, и при снижении этих цен — принимать адекватные ответные действия.

Стратегия товаропродвижения товара как элемент маркетинговой стратегии предприятия предполагает обоснование и разработку системы мероприятий по укреплению сложившегося отношения потребителей к товарам. Данная стратегия обращена к различным потребителям (акционерам, правительству, персоналу) и т. п. Причем эти мероприятия должны быть специфическими для каждой из этих групп, которые имеют различные цели, знания и потребности. В качестве основных функций стратегии продвижения товаров следует назвать следующие.

1. Создание образа престижности, продуктов, услуг, низких цен;

2. Информирование о параметрах товаров и услуг;

3. Порождение узнавания новых товаров и услуг;

4. Создание заинтересованности среди участников канала сбыта;

5. Убеждение потребителей переходить от одних товаров и услуг к другим;

6. Обоснование цены товаров и услуг;

7. Формирование благоприятной информации о компании, ее товарах и услугах относительно конкурентов;

Финансовая стратегия

Финансовая стратегия предполагает формирование и использование финансовых ресурсов для реализации базовой стратегии предприятия и соответствующих курсов действий. Она позволяет экономическим службам предприятия создавать и изменять финансовые ресурсы и определять их оптимальное использование для достижения целей функционирования и развития предприятия. Процесс финансового управления на предприятии как достаточно динамичный процесс очень чувствителен к изменениям внешней экономической и социополитической среды (циклам деловой активности экономики, темпам инфляции, государственной экономической политике, политической обстановке и т. п.). В условиях рыночной экономики выработке финансовой стратегии предшествует детальный экономический анализ функционирования предприятия, включающий:

• анализ хозяйственной деятельности предприятия;

• определение финансовых возможностей предприятия.

Анализ хозяйственной деятельности предприятия позволяет оценить эффективность его деятельности, вскрыть «узкие» места и резервы производства, определить факторы снижения себестоимости продукции, повышения прибыльности, пути роста производительности труда, характер загрузки и эффективность использования основных производственных фондов. С точки зрения обоснования и разработки финансовой стратегии предприятия анализ хозяйственной деятельности целесообразно проводить по следующим основным направлениям:

• оценка возможности предприятия оплатить наступившие краткосрочные обязательства;

• оценка уровня (предела), до которой предприятие может финансироваться за счет заемных средств;

• измерение эффективности использования предприятием всего комплекса собственных ресурсов;

• оценка эффективности управления предприятием, включая прибыльность его деятельности.

Определение финансовых возможностей предприятия обусловлено оценкой его настоящего и будущего потенциала в фондообразовании, размерах и источниках реализации базовой стратегии развития предприятия. Поэтому финансовые возможности не только определяют готовность предприятия к стратегическим действиям, но и во многом определяют характер этих действий. Так, например, при стратегии роста такие финансовые возможности, как объем финансовых ресурсов в рублях и конвертируемой валюте, износ оборудования и ряд других, определяют выбор альтернативы стратегии роста: развитие нового производства, диверсификация, межфирменное сотрудничество или внешнеэкономическая деятельность.

Основные компоненты финансовой стратегии предприятия:

1. Структура предпринимательства. В соответствии со стратегическими целями, которые выражаются в конкретных числовых показателях, и выработанной базовой стратегией развития предприятия его экономические службы разрабатывают основные принципы финансовойстратегии:

• увеличение активов предприятия, в том числе финансовых ресурсов и рационализацию их структуры;

• основные направления распределения прибыли;

• обеспечение ликвидности предприятия.

Особое внимание уделяется определению источников финансирования, в том числе заемным возможностям (например, может быть обоснована специальная политика получения займов).

2. Структура накопления и потребления. Данный компонент финансовой стратегии заключается в оптимизации соотношения между фондами потребления и накопления, обеспечивающего реализацию базовой стратегии.

3. Стратегия задолженности. Она определяет основные элементы кредитного плана: источник получения кредита, сумму кредита и график его возвращения. Важность данного компонента финансовой стратегии предприятия обусловливается тем, что кредитоспособность предприятия один из основных свойств стабильного существования на рынке. Именно по этой причине способы и методы получения кредитов и их погашения выделяются в специальную стратегию задолженности.

4. Стратегия финансирования функциональных стратегий и крупных программ. Данный компонент финансовой стратегии предполагает такое управление финансированием функциональных стратегий и крупных программ, которое не укладывается в годовой период.

В процессе разработки финансовой стратегии предприятия необходимо руководствоваться тремя основными принципами:

• простота(стратегия должна быть элементарна по своему построению для восприятия всеми сотрудниками предприятия вне зависимости от того, в каком подразделении они работают);

• постоянство(в случае коренных изменений в процессе реализации другие функциональные подразделения предприятия не смогут сразу перестроиться, что приведет к «дисбалансу» в функционировании предприятия);

• защищенность (Наличие финансовых резервов, четкая скоординированность функциональных стратегий и означает защищенность финансовой стратегии с точки зрения реализации стратегических целей развития);

Долгосрочное финансовое планирование должно предусматривать планирование структуры капитала и его связанности. Оно тесным образом связано с инвестиционным планированием. Наиболее детальное финансовое планирование осуществляется в рамках краткосрочного финансового плана. Этот план должен отражать финансовые резервы, которыми может располагать предприятие.

Инновационная стратегия

Инновационная стратегия предприятия должна повышать и/или поддерживать конкурентный статус выпускаемой предприятием продукции. Инновационное развитие предприятия представляет собой не только основной инновационный процесс, но и развитие системы факторов и условий, необходимых для его осуществления, т. е. инновационного потенциала. В общем виде инновационную стратегию предприятия (стратегию инновационной деятельности) можно охарактеризовать как определенное логическое построение, на основе которого предприятие решает основные задачи, стоящие перед ним в инновационной сфере деятельности. Анализ современной инновационной проблематики дает возможность выделить следующие основные виды инноваций:

• инновация продукции (услуг);

• инновация технологических процессов или технологическая инновация;

• организационная инновация;

• социальная инновация.

Между названными видами инноваций существует тесная взаимосвязь. Так, например, инновации в сфере продукции и услуг могут потребовать изменений в процессе производства и организации сбыта, а также в подготовке персонала предприятия. Выявление инновационных возможностей и недостатков в инновационном развитии предприятия целесообразно осуществлять с целью оценки возникающих у него инновационных возможностей, а также ожидаемых опасностей. Данный этап должен способствовать осуществлению процессов предвидения изменений экономической ситуации на предприятии в процессе реализации инновационного планирования. Необходимо отметить, что большие возможности предоставляют компьютерные технологии.

Система контроля инновационной деятельности на предприятии включают следующие элементы:

• контроль за реализацией годовых инновационных планов;

• контроль инновационной деятельности;

• стратегический контроль инновационной деятельности.

Обычно принято выделять защитную и наступательную инновационную стратегии предприятия. Защитная инновационная стратегия предприятия направлена на сохранение позиций на рынке и поддержание жизненного цикла выпускаемой продукции. В свою очередь, в рамках данной стратегии следует выделять две стратегические альтернативы:

• технологические решения для поддержания жизненного цикла выпускаемой продукции;

• обоснование и разработка системы мероприятий для долгосрочного и краткосрочного ведения конкурентной борьбы.

Отмеченные альтернативы являются одновременно и взаимоисключающими, и взаимодополняющими, поскольку способствуют преемственности и стабильности протекания производственного процесса на предприятии. Наступательная инновационная стратегия направлена на разработку новых технологических решений для реализации стратегии роста в форме проникновения на рынок или диверсификации. Вполне понятно, что реализация инновационной стратегии предприятия требует создания адекватной системы управления. Если руководство предприятия уяснило значение инноваций для развития предприятий, то решения доводятся до его коллектива. В этом случае открывается широкое поле деятельности для профессионального организатора. Опыт крупных компаний промышленно развитых стран свидетельствует, что организационная структура предприятия должна соответствовать стратегии развития. Профессиональному организатору не следует замыкаться в своем круге задач и обязанностей. Он должен уметь улавливать новые тенденции в развитии предприятия, пытаться влиять на них. Только в этом случае знания и опыт организатора используются во благо повышения эффективности инновационного развития предприятия. В целях успешного решения задач предприятие должно осознать необходимость комплексного, интегрального подхода к технологическому менеджменту. Последний предполагает разработку и внедрение новых технологий на трех уровнях управленческой деятельности:

• стратегического технологического менеджмента (формулирование долгосрочных технологических целей развития предприятия с учетом процесса разработки стратегии развития предприятия);

• тактического технологического менеджмента(выбор конкретных видов технологических процессов и определенного технологического потенциала);

• оперативного технологического менеджмента (разработка механизма реализации выбранной технологической стратегии в соответствии с краткосрочными целями развития предприятия);

Инновационная культура предприятия должна обеспечивать восприимчивость персонала к новым идеям, их готовность и способность поддерживать и реализовывать нововведения. Она отражает ценностную ориентацию персонала, закрепленную в знаниях, умениях и навыках, а также в мотивах и нормах поведения. Стратегия развития предприятия в инновационной модели предпринимательства основана на постоянном поиске, стремлении к расширению рынка товаров. Такую стратегию принято называть агрессивной рыночной стратегией. Она предусматривает создание и постоянное поддержание выгодного технологического опережения. Подобную конкурентоспособную модель предпринимательской деятельности характеризуют небольшие подразделения, укомплектованные высококвалифицированными специалистами: небольшое число уровней управления; структура, основанная на инновационных предпочтениях специалистов; технологические процессы, ориентированные на запросы потребителей и т.д.

Стратегия производства

Стратегия производства (производственная стратегия) предприятия связана с разработкой и реализацией основных направлений его деятельности в области выпуска продукции. При этом следует заметить, что производственный процесс — наиболее стабильный вид практической деятельности, а в случае возникновения нестабильности в производственной сфере потрясения на предприятии оказываются наиболее сильными. Основные элементы стратегии производства:

Необходимо отметить, что человеческий фактор оказывает решающее воздействие на уровень производительности труда. Этот фактор можно рассматривать в двух основных аспектах: во-первых, необходимо создание определенных условий для эффективной работы персонала в процессе производства; во-вторых, необходимо формирование условий для обеспечения воспроизводства рабочей силы. Необходимо особо отметить, что существует достаточно тесная взаимосвязь между инновационной и производственной стратегиями предприятия:

В качестве основных стратегических альтернатив базовой стратегии производства можно назвать:

• полное удовлетворение спроса — предприятие производит столько продукции, сколько требуется ее на рынке. В этом случае запасы продукции являются минимальными, а затраты на ее производство могут быть высокими в силу постоянного изменения объема выпуска;

• производство продукции по среднему уровню спроса, когда предприятие накапливает запасы продукции при падении спроса и удовлетворяет возросшую потребность рынка за счет данных накоплений;

• производство продукции по нижнему уровню спроса (стратегия пессимиста), когда недостающие на рынке товары производят конкуренты или предприятия-партнеры.

Социальная стратегия

Современное предприятие функционирует в обстановке постоянно возрастающих требований общественных групп. В этой связи актуальность приобретает проблема, каким образом предприятие должно реагировать на претензии и учитывать их в своей хозяйственной деятельности, ориентированной на получение прибыли. В общем случае социальная стратегия предприятия связана с обоснованием и разработкой программы мероприятий для обеспечения нормального хода процесса воспроизводства рабочей силы на предприятии и сохранения благоприятного микроклимата в коллективе. Реализация таких программ мероприятий способствует повышению производительности труда работников предприятия и, следовательно, влияет непосредственно на протекание производственного процесса. Выделение социальной стратегии в качестве самостоятельной функциональной стратегии — необходимость, вытекающая из реалий сегодняшнего дня.

В современных условиях необходимо переходить к новой концепции управления персоналом на уровне предприятия. Ее основное содержание заключается в рассмотрении человека в качестве главного объекта интересов управления. Задача руководства предприятием должна заключаться в проведении такой социальной политики, когда целью всей деятельности по управлению персоналом становится наилучшее удовлетворение растущих запросов и потребностей каждого

члена организации. Проблема сокращения текучести кадров, как показывает опыт промышленно развитых стран, может быть решена только в рамках новой модели трудовых отношений и мотивации труда. Так, например, американские фирмы в последнее время начинают заимствовать многое в этой области из японской системы: гарантия от увольнения для основного ядра работников; участие в прибылях; введение пенсий; система индивидуального планирования карьеры и т. п.

В современных условиях для отечественных предприятий значение приобретает активизация творческого потенциала работников, превращение их в заинтересованных в преобразованиях экономики людей, создание реальных условий для творческой реализации личности. Эта задача может быть решена в результате социального партнерства и совместных усилий предприятий и государства. В качестве основных компонентов социальной стратегии отечественного предприятия можно назвать следующие:

1. Стратегия развития кадрового потенциала предприятия.

2. Базовая социальная стратегия предприятия.

3. Целевые социальные программы.

4. Социальная защищенность работников предприятия.

Финансовое обеспечение (составление бюджета) социальной стратегии предприятия может формироваться несколькими способами.

• Во-первых, руководство предприятия само обосновывает и определяет сумму средств на социальное развитие, т. е. исходит из наличных средств.

• Во-вторых, планирование бюджета социальной стратегии предприятия может основываться на определении процента от получаемой прибыли.

• В-третьих, планирование бюджета социальной стратегии предприятия может исходить из конкретных целей и средств, необходимых для реализации конкретных социальных мероприятий.

Выбор определенного метода обоснования и составления бюджета социальной стратегии должен осуществляться индивидуально в зависимости от специфики конкретного предприятия и определяться его руководством.

Стратегия организационных изменений

Любое предприятие развивается в процессе непрерывных изменений, так как в противном случае его способность к выживанию в условиях весьма динамичной внешней среды ставится под угрозу. В общем случае организационные изменения могут идти следующими способами:

• путем осуществления целенаправленных изменений на основе систематически разрабатываемых программ специально запланированных мероприятий;

• путем оперативной перестройки в результате изменений, происходящих во внешней среде, путем модификации поведения.

Существенные (радикальные) организационные изменения в рамках предприятия обычно касаются коренной ломки организационной структуры — переход от одной схемы управления к другой (например, от линейной к программно-целевой) или переход к принципиально новому типу построения предприятия. Эти изменения носят стратегический характер и должны обеспечивать предприятию достижение преимуществ по сравнению с его конкурентами. Планирование существенных организационных изменений на предприятии охватывает аналитическую и прогностическую деятельность, разработку возможной системы мероприятий и выбор соответствующей стратегии организационных преобразований.

В процессе проведения такого рода организационных преобразований необходимо учитывать многочисленные организационные параметры, к числу которых относятся:

1)структура предприятия;

2) характер применяемых производственных и информационных технологий;

3) организационная культура;

4) кадровый потенциал.

Любому организационному изменению на предприятии должен предшествовать серьезный анализ существующей организационной структуры на соответствие разрабатываемой стратегии развития. Анализ включает в себя, с одной стороны, оценку внутренних и внешних условий деятельности предприятия на перспективу, а с другой — позиционную диагностику (проверку), в которой анализируется обстановка по всем вопросам жизнедеятельности и в каждом звене управления.

Диагностика выполняется с помощью:

1)органиграмм и так называемых маршрутных технологических карт;

2) специальных математических методов, основанных на теории графов и методов распознавания образов;

3) проведения специальной экспертизы руководителями подразделений с последующей обработкой на ЭВМ.

Вместе с тем необходимо отметить, что осуществление организационных изменений на предприятии может по-разному оцениваться руководством предприятия (появление новых шансов для развития) и его сотрудниками (для них перемены сопряжены с опасностью потерять работу). Причем сопротивление организационным изменениям может характеризоваться различной силой и интенсивностью. Оно может проявляться в следующих формах:

• пассивного (достаточно скрытого) неприятия организационных изменений на предприятии (например, желания перейти на другую работу);

• активного (открытого) выступления против осуществляемых организационных изменений (например, в форме забастовки).

В общем случае процесс сопротивления организационным изменениям на предприятии может быть обусловлен действием двух основных групп факторов: факторов личностного характера и факторов организационного характера:

Следовательно, на стадии концептуальных проработок в плановом порядке нужно предусмотреть и учесть возможную реакцию персонала предприятия на ожидаемые организационные преобразования. Важное значение при обосновании и разработке стратегии организационных изменений на предприятии должно отводиться оценке ее эффективности. Вместе с тем проведение оценки является достаточно сложной проблемой, которая носит дискуссионный характер. Это обусловливается рядом причин.

Во-первых, из-за обычной сложности общеорганизационной ситуации, связанной с осуществляемыми переменами.

Во-вторых, вследствие недостатка возможностей количественной оценки фактических и планируемых параметров, которые характеризуют качественное состояние предприятия (например, в области организационной культуры).

В-третьих, из-за недостаточного изучения характера причинноследственных связей между развитием предприятия и проводимыми организационными изменениями.

В последние годы в большинстве промышленно развитых стран Запада в процессе обоснования и разработки стратегии организационных изменений учитываются такие методы, как реинжиниринг и реструктурирование. Вместе с тем, как свидетельствует опыт этих предприятий, эти методы не дают заметной отдачи, если они используются независимо друг от друга. Данное обстоятельство необходимо учитывать при разработке стратегии организационных изменений на отечественных предприятиях. В этой связи представляется целесообразным взаимосвязанное решение трех основных задач:

1) переосмысление концепции развития предприятия с соответствующей корректировкой его стратегических приоритетов;

2) реинжиниринг механизма функционирования предприятия;

3) осуществление структурной перестройки, направленной на повышение конкурентоспособности и жизнеспособности предприятия.

Реинжиниринг — одно из последних, модных направлений в сфере управленческой деятельности на предприятии. Оно предполагает проведение радикальной перестройки как организационной структуры предприятия, так и совокупности видов деятельности, обеспечивающих производство товара (услуги) для определенного клиента или сегмента рынка. Предприятие должно проявлять новаторский подход, изобретательность для принятия на вооружение новых, революционных по содержанию методов работы на базе новых технологий.

Принципиальное содержание стратегии организационных изменений на предприятии:

В отдельных случаях реинжиниринг трактуется более расширенно и связывается с радикальным пересмотром рабочих процедур с целью резкого улучшения таких параметров деятельности, как издержки производства, качество производимой продукции, оперативность выполнения рабочих процедур, производительность труда и т. п.

Реинжиниринг рабочих процедур на предприятии требует соответствующей адаптации организационной структуры предприятия. Однако зарубежные специалисты не смогли дать определения организационной структуры, которая в полной мере отвечала бы специфике реинжиниринга. Современный реинжиниринг на практике является, скорее, инструментом из тактического арсенала управления, а масштабы необходимых изменений требуют стратегического подхода.

Экологическая стратегия

Возрастающая озабоченность относительно качества среды обитания заострила внимание предприятий к возможным экологическим последствиям деятельности. Предприятия должны выявлять эти последствия, снижать, а по возможности полностью устранять их негативный результат.

Зарубежный опыт свидетельствует, что с конца 80-х годов значительно возрос интерес к исследованию экологических проблем. В этой связи резко увеличился объем исследований, посвященных вопросам интеграции экологии в экономику и организацию производства. Результатом этих исследований следует считать попытки предложить подходы к формированию концепции «экологически осознанного» управления предприятиями. В качестве основных положений этой концепции можно назвать:

1) рассмотрение предприятия в качестве экологической субсистемы;

2) объяснение «размерности» экологических проблем;

3) разграничение экологических сфер деятельности предприятия;

4) «экологически осознанное» управление;

5) экологические системы руководства.

Представление о предприятии как экологической субсистеме связано с его рассмотрением, в первую очередь, не в качестве звена экономического кругооборота, а в виде составного элемента природного кругооборота. В этом случае в центре внимания оказываются не процессы создания стоимости, а вызванные ими экологические процессы нанесения ущерба. При традиционном рассмотрении производственно-экономического процесса на передний план выходит стоимостная цепочка, которая охватывает внутрипроизводственные фазы создания стоимости. Однако при таком подходе из поля зрения выпадают как стадии, которые предшествуют основному производству (получение сырья и изготовление полуфабрикатов), так и стадии, непосредственно следующие за ним (распределение и потребление). Вполне понятно, что для решения экологических проблем такой подход является непригодным, поскольку токсичность многих продуктов проявляется в процессе их потребления. Вследствие этого в экологическом аспекте горизонт рассмотрения необходимо значительно расширить, принимая во внимание экологический жизненный цикл продукта, включающий в себя все связанные с ним стадии.

«Размерность» экологических проблем определяется тем обстоятельством, что каждое предприятие вынуждено вносить соответствующие изменения в производственную деятельность под воздействием общественных требований, законодательных предписаний и рыночных изменений, связанных с необходимостью учета экологических факторов. В результате этого должна быть сформирована концепция «экологически осознанного управления», которая должна учитывать экологический, социальный, политический и рыночный аспекты. Экологический аспект предполагает минимизацию использования природных ресурсов и нагрузки на окружающую природную среду. Критерием успеха в данном случае может выступать экологическая эффективность деятельности предприятия. Социальный аспект концепции «экологически осознанного управления» предусматривает обеспечение легитимности деятельности предприятия со стороны различных общественных групп, включая организации, которые занимаются охраной окружающей среды. Политический аспект рассматриваемой концепции предполагает выполнение предприятием законодательных актов в сфере окружающей природной среды и природопользования. Рыночный аспект концепции «экологически осознанного управления» связан с постоянным возрастанием расходов на санацию и ликвидацию последствий выбросов, с изменениями требований к товарам с учетом их безопасности для окружающей природной среды. Другими словами, он означает экономическое приспособление к экологическим требованиям и нормам, формирование экологических инновационных потенциалов.

Производство как экологическая сфера деятельности на предприятии должно предусматривать учет и сокращение экологической нагрузки со стороны собственного производства, уменьшение экологических рисков, обеспечение экономии затрат. Основные подходы к решению названных выше проблем связаны с характером применения материалов, потребления энергии, оборудования, выбором технологических процессов и т. п. Экологическая сфера деятельности товар включает весь экологический жизненный цикл производимого на предприятии продукта. Экологическая сфера деятельности, связанная с работниками предприятия, предполагает выработку ответственности сотрудников, осуществляющих экологическую деятельность, а также их подготовку и мотивацию. Коммуникационная экологическая сфера деятельности предприятия предусматривает осуществление внутренних и внешних связей в интересах решения природоохранных проблем. В свою очередь, для успешной реализации экологической стратегии предприятию необходимо разработать специальный инструментарий, включающий в себя нормативные, стратегические и оперативные элементы. Нормативный уровень должен предусматривать разработку правил экологического поведения предприятия, которые определяют общие обязанности предприятий по соблюдению экологических требований.

Стратегический уровень предполагает интеграцию новых экологических целей в уже применяемые на практике системы стратегического планирования, управления и контроллинга. На оперативном уровне может использоваться целый ряд инструментов, важнейшими из которых могут являться расчет потоков материалов и энергетических потоков, бухгалтерский учет отходов, а также экологические индикаторы, с помощью которых определяется и контролируется экологическая эффективность деятельности предприятия.

В этом плане весьма интересным и полезным для отечественных предприятий представляется опыт создания такого инструментария, накопленный в рамках ЕС. В странах ЕС создана и начала функционировать новая экологическая система EMAS (Environmental Management and Audit Sistem). Принципиальное отличие данной системы заключается в том, что в сфере экологического регулирования основной упор делается на внутрифирменные методы защиты окружающей среды. Содержание этой системы заключается в создании таких стимулов для предприятий, которые побуждали бы их к добровольному принятию официальных директив в области экологического менеджмента. Эта система является не принудительным, а чисто рыночным инструментом. Основные аспекты системы EMAS приведены ниже:

В настоящее время система EMAS не требует разработки предприятиями экологических балансов. Однако в дальнейшем, в связи с усилением внимания к экологической проблематике представляется целесообразным разрабатывать экологический баланс (эко баланс) всего предприятия и района его расположения, а не только для отдельных видов продукции. В настоящее время эко балансы разрабатываются на основе полного или частичного анализа жизненного цикла продукции, что требует значительных издержек. Для их уменьшения и упрощения процедур разработки эко балансов могут применяться средние (базисные) данные, а не специально рассчитанные по конкретным видам продукции предприятия. Однако в этом случае экологический баланс будет не достаточно точным. В перспективе эко балансы могут разрабатываться только для отдельных, исключительных случаев. Экологический учет представляет собой систему регистрации и оценки экологических факторов в деятельности предприятия. Он может основываться на использовании специальной номенклатуры бухгалтерских счетов. Результатом экологического учета можно считать периодические итоговые отчеты по экологической проблематике. Для составления необходимо создать на предприятии систему экологического мониторинга, предполагающую сбор и оценку специфических показателей нагрузки на окружающую среду. Экологический контроль можно рассматривать в качестве наиболее простого и доступного элемента экологического менеджмента. Разработка концепции экологического контроля была начата одновременно в Германии и Швейцарии с середины 80-х годов.

Экологический аудит представляет собой инструмент, который включает в себя организационно-экономические факторы защиты окружающей природной среды. Он нацелен на проверку предприятием экологических стандартов (нормативов).

Основные выводы

1. Функциональные стратегии развития предприятия (организации) конкретизируют выбранную траекторию развития предприятия (организации) в соответствии с основными направлениями его деятельности, обеспечивая достижение основной цели развития предприятия. Они разрабатываются соответствующими структурными подразделениями предприятия (организации). В рамках предприятия (организации) целесообразно разрабатывать следующие виды функциональных стратегий:

• стратегию маркетинга;

• финансовую стратегию;

• инновационную стратегию;

• стратегию производства;

• социальную стратегию;

• стратегию организационных изменений;

• экологическую стратегию.

2. Маркетинговая стратегия развития предприятия (стратегия маркетинга) предполагает разработку совокупности направлений его деятельности на рынке и принятие соответствующих принципиальных решений, ориентирующих отдельные мероприятия маркетинга на возможно более полную реализацию базовой стратегии предприятия. Она призвана формировать необходимые условия для достижения предприятием желаемой конкурентной позиции за определенный промежуток времени. Основными элементами маркетинговой стратегии развития предприятия (организации) являются:

• стратегия товара;

• стратегия товародвижения;

• стратегия товаропродвижения;

• стратегия цен.

Маркетинговая стратегия развития предприятия (организации) должна ориентировать на завоевание и сохранение его конкурентных преимуществ, связанных с определением стратегических факторов успеха.

3. Финансовая стратегия предприятия (организации) должна предусматривать способ формирования и определять характер использования финансовых ресурсов для реализации базовой стратегии предприятия.

В качестве основных компонентов финансовой стратегии предприятия следует рассматривать:

• структуру предпринимательства;

• структуру накопления и потребления;

• структуру задолженности;

• структуру финансирования функциональных стратегий и крупных программ.

Успешная реализация финансовой стратегии предприятия в значительной степени будет определяться становлением и развитием системы финансового планирования, которая должна включать кратко-, средне- и долгосрочное планирование.

4. Инновационная стратегия предприятия (организации) должна отражать содержание и основные направления процесса инновационного развития предприятия. Обычно принято выделять защитную и наступательную инновационные стратегии предприятия. Первая направлена на сохранение позиций предприятия на рынке и связана с поддержанием жизненного цикла выпускаемой продукции, а вторая предусматривает разработку новых технологических решений для реализации стратегии роста в форме проникновения на рынок или диверсификации.

5. Стратегия производства предприятия предусматривает разработку и реализацию основных направлений его деятельности в области выпуска продукции. Основными компонентами стратегии производства предприятия могут являться:

• базовая стратегия производства;

• производственно-инженерная стратегия;

• стратегия размещения производства.

6. Социальная стратегия предприятия предполагает обоснование и разработку программы мероприятий для обеспечения нормального хода процесса воспроизводства рабочей силы на предприятии и сохранения благоприятного микроклимата в коллективе. В качестве основных компонентов социальной стратегии предприятия следует рассматривать:

• стратегию развития кадрового потенциала предприятия;

• базовую социальную стратегию предприятия;

• социальную защищенность работников предприятия.

7. Стратегия организационных изменений на предприятии и должна быть направлена на повышение организационной гибкости и адаптационной способности предприятия. Организационные преобразования должны обеспечивать для предприятия решение основной задачи — выживание на рынке. Разработка стратегии организационных изменений на предприятии требует взаимосвязанного решения трех основных задач:

• переосмысления концепции развития предприятия и корректировки его стратегических приоритетов;

• реинжиниринга механизма функционирования предприятия;

• осуществления структурной перестройки, направленной на повышение конкурентоспособности и жизнеспособности предприятия.

8. Экологическая стратегия предприятия предусматривает разработку систем мероприятий но решению природоохранных проблем, направленных на:

• рациональное использование всех видов ресурсов;

• ограничение объемов выбросов;

• сокращение количества отходов;

• сокращение экологических потенциалов риска;

• производство безвредных продуктов.

Практическая часть

Пищевая промышленность

Отрасль: Пищевая промышленность

Предприятия: ООО «РЕСУРС» (УВЕЛКА, Челябинская обл.)

Резюме компании

Компания «Увелка» сегодня – современный переработчик зерна и производитель качественных круп и зерновых хлопьев, начало истории которого уходит к апрелю 1992 года, по индивидуальному проекту началось строительство цеха по переработке гречихи. В 2011 году они подтвердили позиции лидера в категории «Крупы в варочных пакетиках». Около 50% от общего объема продаж данной категории – это продажи ТМ «Увелка».

Основная информация о компании

На сегодняшний день компания видит своей миссией обеспечение населения РФ, стран СНГ и дальнего Зарубежья полезными, качественными и вкусными продуктами. Изучив динамику роста компании за, как минимум, последние 7 лет, нельзя не отметить значительный рост производства произошел после внедрения в 2009 программы «Бережливое производство» и организации «вытягивающего» производства (по потребности).

Миссия

На сегодняшний день компания видит своей миссией – обеспечение населения Российской Федерации, стран СНГ и дальнего зарубежья полезными, качественными и вкусными продуктами.

Слоган

«Полезные каши с заботой о здоровье»

PEST анализ

Экономические С начала 2013 года потребители увидят на полках магазинов крупы в варочных пакетиках ТМ «Увелка» в новом дизайне. Также в декабре 2012г. за достижения в области здорового питания крупам «Увелка» присвоено звание Лауреата ежегодной национальной премии «Здоровое питание». «УВЕЛКА ЗАВОЕВАЛА ЗОЛОТО НА МЕЖДУНАРОДНОМ КОНКУРСЕ «ЛУЧШИЙ ПРОДУКТ-2014» НА ВЫСТАВКЕ «ПРОДЭКСПО-2014»

Социальные Компания «Увелка» занимается проведением всевозможных акций: гастрономические фестивали. Плюс, участие в международных выставках продуктов питания.

Политические Сотрудничество с муниципалитетом Челябинской области. 12.02.14 исполняющий обязанности губернатора Челябинской области Борис Дубровский продолжает знакомиться с муниципалитетами региона. Посетив Увельский район, Борис Дубровский решил осмотреть ведущее предприятие — ООО «Ресурс», работающее под всем известной торговой маркой «Увелка».

Международные На данный момент мы осуществляем поставки на территории РФ, стран СНГ и Дальнего Востока, в меньше степени – Европу, Америку.

Правовые Большинство существующих в отрасли пищевой промышленности компаний представляют из себя огромные холдинги с 5-10 входящими в состав компаниями.

Технологические Крупы и хлопья компании «Увелка» выпускаются по техническим условиям, параметры которых превосходят требования ГОСТ. Компания работает по международному стандарту системы менеджмента качества ГОСТ Р ИСО 9001 — 2008. Благодаря современным технологиям, мощной производственной базе, постоянному контролю качества, отлаженной системе маркетинга «УВЕЛКА» стала ведущим производителем и поставщиком пакетированных круп. Продукция этой торговой марки пользуется спросом и является неотъемлемым продуктом в рационе миллионов россиян.

Рыночные По мнению ведущего аналитика компании «БКС Консалтинг» Григория Сырова, ставка на эконом. сегмент, которую сейчас делают крупные производители, является оправданной, и пока опасности переизбытка такой продукции на полках нет.

Конкурентные 1. Анализ будущих целей конкурентов (Удовлетворен ли конкурент своим настоящим положением?) – на данный момент конкурентные организации держатся на одном уровне, резких «скачков» не предвидится;

2. Оценка текущей стратегии конкурентов (Какие вероятные шаги или изменения в стратегии предпримет конкурент?) – основную прибыль конкуренты предпочитают получать за счет реализации смежных отраслей;

3. Обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании (В чем уязвимость конкурента?) – уязвимость заключается в том, что не у всех есть свободный доступ к своей собственной территории для сбора урожая, в результате чего он вынуждены обращаться к поставщикам.

4. Углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов (Что может спровоцировать самые крупные и наиболее эффективные ответные меры со стороны конкурента?) – Если конкурент предпримет попытку поглощения нашей компании.

Количественный PEST-анализ:

Факторы: Уровень влияния: Весовой коэффициент: Взвешенная оценка:

Политическая ситуация в стране 3 0,5 1,5

Фискальная политика в стране: 2 0,3 0,6

Функционирование логистической системы в стране: 1 0,2 0,2

Итого: 1 2,3

Объединение по стратегическим группам идет по следующим признакам:

1. География деятельности

2. Широта диапазона продуктов

3. Характер сервиса и технологического обслуживания

4. Отрасли

5. Услуги

Анализ ключевых факторов успеха компании «Увёлка»

Группа Ключевые факторы

успеха Оценка значения фактора для отрасли

1 2 3 4 5

КФУ, зависящие от технологии Наличие патентов и изобретений+

Интенсивность и результаты +

Ноу-Хау +

Использование новых информационных технологий +

КФУ, относящиеся к производству Состояние оборудования +

Качество оперативного планирования+

Стабильность +

Уровень применяемых технологий +

Качество производства +

КФУ, относящиеся к реализации продукции Эффективность сбыта +

Наличие постоянной клиентской базы +

Организация сбыта +

КФУ, относящиеся к маркетингу Доля рынка по основному товару+

Фазы жизненного цикла важнейших товаров+

Наличие товарной марки +

Ассортимент +

Качество+

Конкурентоспособность +

КФУ в области УП Ноу-хау в области производства продукта +

Способность переводить новые товары из стадии разработки в стадию производства +

КФУ в области управления Мотивационная политика +

Стратегическое планирование +

Прочие КФУ Философия компании +

Разработка новых товаров +

Рекламная политика +

Эффективность рекламы +

Имидж предприятия +

Таблица SWOT – анализ в области персонала Компании «Увелка»

Возможности 1. Возможность привлечения большего числа кандидатов на вакантные должности

2. Высокий уровень производительности труда по сравнению с конкурентами

3. Высокое качество продукции за счет использования квалифицированного персонала

4. Благоприятный имидж организации у покупателей

5. Приятные в общении, доброжелательные сотрудники Угрозы 1. Неблагоприятная социально-экономическая политика в стране

2. Неблагоприятные демографические изменения

3. Ухудшение системы социального обеспечения в городе и районе

4. Высвобождение рабочих мест из-за сокращения объема производства продукции, услуг и др.

Сильные стороны: 1. Наличие системы социальной защиты

2. Преимущества в уровне оплаты труда по сравнению с конкурентами и др.

3. Достоверный мониторинг рынка и отлаженная сбытовая сеть

4. Широкий ассортимент продукции

5. Высокий контроль качества

6. Высокая квалификация персонала

7. Хорошая мотивация персонала Слабые стороны 1. Отсутствие стратегических установок в области персонала

2. Недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами управления персоналом

3. Слабое финансирование мероприятий по управлению персоналом

4. Неучастие персонала в принятии управленческих решений

Стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости, должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы, должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу. В качестве мер касательно слабых сторон можно выделить работу по устранению недостаточного контроля исполнения приказов и распоряжений:

• усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии

• появление конкурентов вызовет доп. расходы финансовых ресурсов

• известность защитит от товаров-субститутов и добавит преимуществ в конкуренции

• достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей

• плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки, увеличении ассортимента

• неучастие персонала в принятии решений и недостаточный контроль исполнения распоряжений при снижении безработицы может привести к саботажу

• снижение уровня цен, размеров налогов и пошлин при сохранении среднего уровня цен позволит получать сверхдоходы

• появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию

• неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли

• непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при изменении их вкусов

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

Методика суммарно-индексной оценки эффективности системы управления

Электронная промышленность

Отрасль: Электронная промышленность

Предприятия: Холдинговая компания «РОСЭЛЕКТРОНИКА»

Холдинговая компания «Российская электроника» образована в начале 2009 года на базе государственного холдинга «Российская электроника», который был создан указом президента России в 1997 году.

В соответствии с постановлением правительства России акции «Росэлектроники» были переданы Госкорпорации Ростех.

В настоящее время «Росэлектроника» в качестве холдинговой и управляющей компании консолидирует потенциал 121 предприятия электронной отрасли, специализирующихся на разработке и производстве изделий электронной техники, электронных материалов и оборудования для их изготовления, СВЧ-техники и полупроводниковых приборов; подсистем, комплексов и технических средств связи; а также автоматизированных и информационных систем.

2 группы целей:

Специальные стратегические цели (обеспечение оборонных нужд и инновационное развитие электронной промышленности в РФ)

Свч-компоненты-практически монополисты

Комплексы связи , спец информационных систем и систем управления для военных

Необходимо сохранение позиций и рост инновационного потенциала

Коммерческие цели (создание стоимости и высокая конкурентоспособность на рынках высокотехнологичной продукции)

Капитализация, конкурентоспособность, закрепление позиций на мировом рынке

SWOT

1. Технологический потенциал (уникальные для России ноу-хау, производство продукции двойного назначения, наличие ряда гражданских технологий с высоким потенциалом, высокий потенциал развития за счет синергии)

2. Кадровый и научно-технический потенциал (уникальный кадровый состав, устойчивые связи с вузами и нии)

3. Выход на рынки и деловые связи (опыт и компетенции в работе с промышленными и инфраструктурными клиентами и гос структурами)

4. Возможности создания комплексных продуктов W

1. Неблагоприятное финансовое состояние, низкий уровень создания добавленной стоимости, ограниченность собственных средств для развития

2. Высокая зависимость от гос заказа при низкой рентабельности

3. Недостаточная диверсификация на гражданских рынках

4. Слабое развитие ряда ключевых компетенций

5. Структура активов, не в полной мере отвечающая целям развития (недостаточное развитие внутрихолдинговых связей, неоптимальное пересечение областей деятельности предприятия)

6. Недостаточное развитие систем управления (структура управления финансовыми потоками, завышенные административные издержки)

7. Высокий износ производственных активов при ограниченном доступе к закупкам современного технологического оборудования

8. Значительный средний возраст персонала, риск сокращения кадрового потенциала

O

1. Высокий потенциал роста в рамках поставок для нужд вооружения

2. Высокий потенциал роста на гражданском рынке (рост на рынке материалов и комплектующих, потенциал локализации связного оборудования для корпоративных клиентов и операторов сотовой связи) T

1. Значительные риски сокращения гос программы обороны в 2020г. При низкой рентабельности

2. Риск потери доли в оборонных поставках из-за усиления конкуренции

3. Сокращение государственной поддержки и мер протекции по отношению к российским производителям

4. Рост конкуренции на гражданском рынке

5. Дефицит и ограниченный доступ к источникам поставок современного оборудования и материалов

ХК формирует более 50% выпуска электронных компонентов в РФ, 8% выпуска продукции радиоэлектронной техники и более 10% рабочих мест в отрасли

После вхождения в состав ОАО «Концерн «Орион» и ОАО «Концерн «Сириус», произошло усиление производства в области инф технологий.

Ключевые бизнес направления

• Электронные компоненты, СВЧ база

• МАТЕРИАЛЫ

• ЭКБ двойного назначения

• Общего назначения

• Системы и комплексы связи и по спец назначения

• Промышленная электроника

• Информационно-телекоммуникационные решения

• Системы безопасности

• Прочие направления

Стратегия Компании «МАГНИТ»:

• Дальнейший органический рост сети: развитие существующей бизнес-модели на действующих рынках и целевое расширение географического присутствия

• Ежегодное открытие не менее 500 магазинов «у дома» и не менее 250 магазинов косметики в населенных пунктах с численностью от 5000 человек и около 50 гипермаркетов в населенных пунктах с численностью от 50 000 человек;

• Развитие мультиформатной бизнес-модели для удовлетворения потребностей покупателей с различным уровнем доходов;

• Дальнейшее совершенствование логистических процессов и инвестиции в IT-систему для максимально эффективного управления запасами и транспортными потоками;

• Развитие собственного импорта: увеличение доли прямых поставок свежих овощей и фруктов для минимизации издержек.

Сеть «Магнит» является ведущей розничной компанией по объему продаж в России. Выручка компании за 2013 год составила 579 694,96 миллионов рублей.

Кроме того, розничная сеть «Магнит» является одним из крупнейших работодателей в России. На сегодняшний день общая численность сотрудников компании составляет около 220 000 человек. Компании неоднократно присуждалось звание «Привлекательный работодатель года».

Группа Компаний «ДИКСИ» — одна из ведущих российских компаний, занимающихся розничной торговлей продуктами питания и товарами повседневного спроса. Компания специализируется на развитии универсальных розничных магазинов формата «магазин у дома» в Москве, Санкт-Петербурге и в трех федеральных округах Российской Федерации: Центральном, Северо-Западном и Уральском, а также в Калининградской области, которые в общей сложности составляют более половины объема розничного рынка продуктов питания и товаров повседневного спроса Российской Федерации.

«ДИКСИ» обладает значительным опытом работы на рынке России и развитой технологией ведения бизнеса, позволяющей успешно реализовывать масштабную программу развития. Компания постоянно стремится к оптимизации операционных издержек и повышению общей эффективности деятельности, а также обеспечению устойчивости бизнеса за счет диверсификации поставщиков и товарного ассортимента.

«ДИКСИ» хорошо позиционирована для дальнейшего роста и ставит перед собой долгосрочную цель стать лидером в отрасли в формате магазинов у дома по операционной эффективности, технологиям работы, лояльности покупателей и сотрудников и как следствие в объемах продаж.

(По Москве 245 магазинов)

Основные конкуренты в отрасли

Эксперты банка UBS оценивают объем российского рынка современных форматов розничной торговли в $55 млрд, что составляет около 29% всего розничного оборота продовольствия. На долю гипермаркетов приходится 7,8%, супермаркеты занимают 8,8%. Так называемые дискаунтеры контролируют 12,4%.

Основные выводы. Выбор стратегий по практической части

Основываясь на проведенных исследования миссий, задач, возможностей и финансовых показателей компаний мы полагаем, что для эффективной работы им необходимо придерживаться следующих функциональных стратегий и подходов к стратегическому планированию:

1. «ДИКСИ» основной задачей является сохранение лидирущих позиций в отрасли и дальнейшее развитие, т.е. расширение на региональном уровне, открытие новых торговых точек, расширение ассортимента, развитие маркетинговой стратегии, а именно стратегии «перекрытия» товара, так как у них есть собственная торговая марка. Возможно замещение товаров-конкурентов дешевыми, но не уступающими в качестве оригинальными товарами с узнаваемым брендом. Поскольку «ДИКСИ» позиционируется как «дискаунтер по соседству», за счет низкой стоимости аренды торговых помещений и большого количества свободных торговых площадей, для того чтобы удержать объем продаж своего товара на определенном уровне, предприятие должно постоянно следить за уровнем цен конкурентов, и при снижении этих цен — принимать адекватные ответные действия. Также можно перенять ряд черт, присущих социальной стратегии, так как четко обозначенный портрет целевого сегмента определяет конкретную политику компании в ценах, методах стимулирования покупателей (скидки и акции) и рекламе.

2. У магазинов компании «Магнит» меньше розничных точек, в то те время они обладают четкой диверсификацией, так они сочетают в себе и розничную торговлю, и гипермаркеты, и магазины косметики. Возможно применить финансовую стратегию накопления и потребления, основываясь на принципе постоянства (в случае коренных изменений в процессе реализации другие функциональные подразделения предприятия не смогут сразу перестроиться, что приведет к «дисбалансу» в функционировании предприятия). Не стоит забывать о серьезной конкуренции в отрасли, следовательно, постоянно развивать и совершенствовать свою маркетинговую стратегию. Возможно, имеет резон создать аналог торговой марки, как это сделали «ДИКСИ».

3. «РОСЭЛЕКТРОНИКА» основным направлением для развития является выход на мировой рынок, поскольку предприятие уже сейчас является, по сути, монополистом на российском рынке. Помимо этого стоит развивать гражданский сектор, так как основная доля прибыли приходится на государственные заказы, имеющие низкую рентабельность. После присоединения двух концернов, «РОСЭЛЕКТРОНИКА» планирует развиваться не только в отрасли ЭКБ, но и развивать информационные технологии (программные обеспечения, навигация, средства связи). В основе лежит горизонтальная интеграция, требующая жесткого и отлаженного контроля, обеспеченного корпоративным управлением (например, создание ТД «Росэл», через которые проводятся все сделки купли-продажи).

«УВЕЛКА» Так как в этой отрасли самый высокий уровень конкуренции из всех рассмотренных нами примеров, предприятию стоит придерживаться защитной инновационной стратегии, которая направлена на сохранение позиций предприятия на рынке и связана с поддержанием жизненного цикла выпускаемой продукции. Стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости, должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы, должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу. В качестве мер касательно слабых сторон можно выделить работу по устранению недостаточного контроля исполнения приказов и распоряжений:

• усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии

• появление конкурентов вызовет доп. расходы финансовых ресурсов

• известность защитит от товаров-субститутов и добавит преимуществ в конкуренции

• достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей

• плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки, увеличении ассортимента

• неучастие персонала в принятии решений и недостаточный контроль исполнения распоряжений при снижении безработицы может привести к саботажу

• снижение уровня цен, размеров налогов и пошлин при сохранении среднего уровня цен позволит получать сверхдоходы

• появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию

• неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли

• непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при изменении их вкусов

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

Список литературы

1. Стратегический менеджмент. Под ред. Петрова А.Н. СПб.: Питер, 2005.

2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб.: Питер, 2008.

3. Горбунов С.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – Н. Новгород: НГаС, 2010.

4. Лебедев О.Т. Основы менеджмента. – СПб.: Издательский дом «МиМ», 2010.

5. Менеджмент: Учебник / Под ред. П.А. Кохно, В.А. Микрюкова, С.Е. Коморова. — М.: Финансы и статистика, 2008.

6. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. – М.: Интел-синтез, 2009.

7. Теплова Т. В. Управленческие решения: стратегия и тактика: Учебное пособие. — М.: ИЧП «Изд-во Магистр», 2009.